Coopération agricole : cartographie des métiers

L’Observatoire Paritaire Prospectif Interbranches des métiers, des qualifications et de l’emploi des secteurs alimentaires et de la coopération agricole met à disposition des études métiers qui facilitent une vision et un langage commun autour des emplois de la coopération Agricole.

De nombreuses fiches détaillées sont mises à disposition sur le site de l’Observatoire, afin de vous aider dans la gestion de vos métiers et compétences pour améliorer :

La description des emplois et l’organisation de vos activités,
La définition de profils de postes pour mieux recruter,
L’identification des besoins de formation,
La préparation des entretiens professionnels

Accéder à la cartographie des métiers du secteur alimentaire et de la coopération agricole :

https://www.observatoires-alimentaire.fr/competences-metiers

Accéder à l’outil compétences-métiers pour définir et gérer les fiches emplois/postes de votre entreprise :

https://www.observatoires-alimentaire.fr/loutil-competences-metiers

Accéder aux études et publications de l’observatoire :

LE RECRUTEMENT DANS LA COOPÉRATION AGRICOLE

Découvrez les résultats clés de l’enquête Bilan 2017 / Perspectives 2018 de recrutement dans une infographie synthétique: Focus dans la Coopération Agricole

Etude statistiques des emplois sensibles stratégiques et en tension de la Coopération agricole

Analyse des 42 métiers stratégiques sensibles et en tension, de leur poids et leur répartition sur les 6 fonctions, par branche et en interbranches , ainsi que leur projection à 10 ans . Etude effectuée pour les 5 branches de la coopération : lait, Vbranches, Betail et Viandes, Fruits et Légumes et Vin.

Transmettre le savoir-faire des séniors sur le départ

Passer le relais, cela s’organise.

Combien de départs sont-ils couverts par un plan d’accompagnement au sein des entreprises ?

Jean-Pierre, après plus de 31 ans passés dans votre exploitation, va prendre sa retraite.

« Chacun sait bien que c’est important mais on n’a pas vraiment le temps de s’en occuper et on ne sait pas vraiment par où commencer. De toute façon, son successeur n’est même pas recruté… il apprendra sur le tas, comme tout le monde. L’essentiel, c’est que Jean Pierre aille au bout et termine son année. Et puis, on voudrait en profiter pour changer les vieilles habitudes et remettre les choses à plat avec le ‘’nouveau’’.

De toute manière, tout n’est pas transférable : il y a un tour de main ou un savoir-faire que l’on peut acquérir qu’avec les années d’expérience. Enfin… çà va faire un sacré trou pour tout le monde : il travaillait quand même pour nous depuis 31 ans ….’’

Organiser la transmission de compétences techniques et transversales

Lors d’un passage de relais entre deux experts, la transmission d’un savoir-faire ne peut être réduite à la simple connaissance de l’environnement de travail, à la compréhension des projets en cours ou bien à la maîtrise des outils en place.

L’objectif est d’organiser la transmission d’une somme de compétences techniques et transversales issues de pratiques spécifiques en situation de travail.

La question se pose pour chaque départ de l’entreprise

Lorsqu’un salarié quitte l’entreprise, le délai est parfois très court pour réagir. Dans le cas d’un départ à la retraite, l’entreprise dispose théoriquement de tous les leviers pour piloter cette phase en amont afin d’éviter la perte d’un savoir-faire spécifique, qui va impacter l’organisation des activités, le management et la performance de l’équipe, peut-être dans certains cas la motivation de ceux qui restent.

A la condition d’anticiper et de ne pas considérer cela comme un simple acte de gestion mais bel et bien comme un acte de management.

La façon dont on organise un départ est aussi importante que la façon dont on accueille un nouveau collaborateur.

C’est un marqueur humain et social essentiel pour l’entreprise : la communication d’un départ à la retraite permet de rappeler l’histoire, de commenter l’évolution des pratiques, des métiers, des techniques, de valoriser l’expertise et les talents… En somme, c’est l’opportunité de partager le même sentiment d’appartenance et de donner le même sens aux projets pour l’avenir.

Une opportunité de poser un nouveau diagnostic sur l’organisation et ses modes de fonctionnement.

On constate parfois à l’issue d’un départ que les activités du collaborateur n’avaient pas toutes été identifiées. Projet après projet, les contours d’un poste et les compétences évoluent sans que l’on ait formellement en tête toute la mesure de l’expertise et des interactions sur la chaîne de valeur.

Il sera donc nécessaire de se reposer la question des enjeux et missions du poste, de son dimensionnement, des résultats attendus dans un schéma d’organisation qui soit bien en cohérence avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise.

Le manager doit créer et animer les conditions du transfert de savoir- faire au sein de son équipe.

Si l’on souhaite que la démarche de transmission du savoir-faire aboutisse dans les délais et s’avère conforme aux objectifs de l’entreprise, alors il est nécessaire de l’organiser.

Formaliser la démarche lors d’un entretien d’activité avec l’expert concerné

– les objectifs opérationnels de la transmission de savoir-faire. Les objectifs fixés doivent être en cohérence avec les besoins de l’organisation et les projets de l’entreprise.
– les modalités du transfert : auprès de qui transmettre, avec quels supports, temps formation alloué, temps de capitalisation dédié pour permettre la description du savoir-faire via des procédures ou modes opératoires, etc…), le calendrier de mise en œuvre (points étapes d’évaluation, bilan avant départ).

Elaborer un cahier des charges pour l’action de transfert, afin de spécifier les priorités pédagogiques pour la capitalisation des savoirs et savoir-faire.

Le successeur devra se former à la connaissance de son environnement de travail, des modes opératoires déjà existants etc… Pour autant, l’objectif de la transmission devra probablement porter sur des savoirs faire spécifiques, qu’il faut donc préalablement recenser.

Faciliter et accélérer la transmission des savoir-faire en donnant à celui qui est chargé de transmettre son savoir faire des outils pédagogiques pour le sécuriser dans son ‘’nouveau’’ rôle.

Le manager pourra également être amené à modifier temporairement l’organisation de l’équipe afin de faciliter la formation.

Organiser le coaching entre celui qui part à la retraite et celui (ceux) qui devront faire évoluer leur expertise et maîtriser ces savoir- faire techniques.

Evaluer l’efficacité de la transmission sur le terrain, selon les modalités définies dans le cahier des charges. Prévoir des actions de formation complémentaires si nécessaire afin de renforcer l’expertise.

Reconnaître et valoriser la professionnalisation : impliquer pour la suite ceux qui ont ‘’hérité’’ du savoir-faire dans un projet d’amélioration (analyse de dysfonctionnement, check-list etc…), formaliser leur nouveau niveau d’expertise dans un plan individuel de développement.

L’aptitude à transmettre est une compétence clé

En conclusion, le développement des compétences doit être encouragé de façon continue par le management pour anticiper la perte partielle ou totale de tel ou tel savoir-faire sur les métiers clés de l’entreprise.

Le départ à la retraite de certains experts vient nous rappeler que l’aptitude à transmettre est une compétence transversale à cultiver ‘’sans modération’’ au sein de l’entreprise.

Par Sylvie Brasquies, publié le 14 Février 2014
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Vendre en Chine : dépasser les différences culturelles

La culture n’est pas une simple affaire de bon sens

Carrousel du Louvre, le Grand Tasting Bettane et Desseauve, Master Class de dégustation géo-sensorielle, présentée par Jacky Rigaud de l’Université de Bourgogne.

A ma gauche, la propriétaire d’un restaurant du centre-ville de Dijon, à ma droite un groupe de Chinois venus faire leurs études en master sciences de la vigne et du vin à l’Université de Reims Champagne.

Je repense à ce moment précis combien la culture n’est pas à considérer comme un élément mineur que l’on pourrait gérer avec un peu de bon sens, ou en s’appuyant sur ses propres normes culturelles, en imaginant les imposer aux autres.

Cela conduirait inévitablement à des erreurs de jugement ou bien d’analyse.

Le plus souvent, on associe le succès d’une politique de développement à l’export à l’acquisition et à la maîtrise de nouvelles compétences marchés et linguistiques.

Même si l’on choisit au départ un rapprochement avec une entreprise locale, les différences culturelles peuvent avoir des conséquences importantes sur les relations commerciales et dans la négociation.

Combien d’entreprises prennent vraiment le temps d’intégrer les problèmes interculturels ?

Vous avez décidé de miser sur le salon international Vinexpo Asia Pacific qui réunit les principaux professionnels de la filière ?

Vous avez ciblé un futur client chinois ?

Sur place, vous vous retrouvez dans un stand avec beaucoup de monde autour de vous. Vous avez du mal à comprendre le rôle et la fonction de vos différents interlocuteurs, qui écoutent beaucoup mais parlent peu.

Qui est véritablement le décideur ? Ils ont tous des titres importants. L’un d’entre eux dort à moitié, un autre fait beaucoup de gestes en regardant son autre collègue. On vous fixe assez rapidement un prix. Ce n’est pas votre façon habituelle de procéder, vous avez l’habitude de partir d’une base de négociation avec des conditions générales de vente et des tarifs.

Sur la plan culturel, vous êtes rapidement déstabilisé par l’attitude de vos interlocuteurs chinois– par rapport à vos habituels partenaires européens- et par le fait que ces derniers ont une idée très claire de la manière de mener les échanges, sans avoir sous les yeux l’analyse précise des coûts et des marges de manœuvre.

Vous êtes venus pour contracter, si possible assez vite car votre avion repart demain.

Vos interlocuteurs chinois sont là pour apprendre à vous connaitre, vous tester au cours de différents allers retours avant de faire réellement des affaires ensemble…

Comment comprendre et dépasser ces différences culturelles ?

Compte tenu de la diversité des pays présents en Asie, il serait hasardeux de décrire un modèle culturel ‘’asiatique’’.

Si l’on se tient strictement à la sphère des affaires, certains spécialistes ont identifié des traits communs liés à l’influence de la Chine dans la région et au rôle du confucianisme.

Selon ces mêmes spécialistes, l’entreprise asiatique est structurée autour de liens familiaux solides, où le respect de la hiérarchie et l’influence du groupe, plutôt que la personnalité de l’individu, sont des éléments essentiels.

Le protocole, le rang et le statut sont également très importants.

Expérimenter pas à pas

En synthèse, dans le cadre de vos relations commerciales avec la Chine, il est important d’éviter toute précipitation, d’avancer pas à pas. Tout n’est pas écrit et défini à l’avance, on peut évoluer au fur et à mesure des contacts.

Il ne faut pas se bloquer et éviter de se concentrer sur un seul critère (le prix par exemple) mais au contraire échanger sur les autres aspects de la relation : la confiance, le gain mutuel, la satisfaction des parties, les services rendus….

Tenir compte des intérêts de chacun en dépassant les positions de l’un et de l’autre, développer plusieurs options possibles pour parvenir à un résultat raisonnable et admis par vous et votre futur client.

Par Sylvie Brasquies, publié le 05 février 2014
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