vendanges à la main

Conversion Bio : aider votre équipe à vivre la transition

Passer en Bio, c’est aussi un acte de management

Comment permettre à chacun de devenir acteur de cette transition?

Convertir son vignoble en viticulture biologique, c’est avant tout une décision de management pour engager son domaine vers une viticulture plus respectueuse de l’environnement. Les responsables du domaine mettent parfois beaucoup d’énergie à communiquer auprès de leurs équipes, sans toujours permettre à chacun de devenir acteur dans l’évolution de son métier.

Passer en Bio, c’est d’abord abandonner

L’engagement et l’esprit de persuasion du responsable de domaine ne suffisent pas toujours à lever tous les obstacles, lorsqu’on touche à l’organisation, aux pratiques de travail ou bien encore aux croyances. Certains ouvriers viticoles ou saisonniers évoquent le fait de ne pas être ‘’très partant’’ pour travailler en bio. Les arguments fusent : « Je ne suis pas convaincu que cela apporte quelque chose au vin… c’est pire pour les sols avec le cuivre… »

La véritable question de fond s’avère souvent en réalité : « Comment ne pas perdre mon savoir-faire, si l’on remet en cause les pratiques culturales telles qu’elles existent aujourd’hui ? Quels efforts cela va-t-il me demander en plus de mon travail habituel ? »

Pour aider son équipe à vivre cette transition, le responsable de domaine doit s’attacher à travailler trois points prioritaires :
  1. acter la fin des anciennes pratiques 
  2. travailler à construire de nouveaux repères 
  3. montrer le chemin parcouru

Démarrer le Bio du bon côté !

Beaucoup de changements échouent car on démarre par ce qu’ils ont de nouveau : les nouvelles pratiques culturales d’entretien du sol ou de fertilisation, le nouveau matériel, la nouvelle répartition du travail, etc.

Au lieu de démarrer par ce qui est nouveau, il faut d’abord acter la fin des anciennes pratiques et des anciennes logiques, notamment en matière de protection phytosanitaire : quels sont les tâches et les réflexes que nous devons arrêter ? Et pourquoi ?

Dans une seconde étape, le responsable de domaine doit s’attacher à construire de nouveaux repères avec son équipe. C’est une phase de transition un peu incertaine, dans laquelle l’équipe viticole et l’organisation du domaine peuvent être amenées à flotter un peu. Rien d’anormal ! Le travail dans les vignes n’est pas radicalement différent mais il y a une charge de travail plus importante, ce qui veut dire aussi mettre en place une organisation plus pointue.

Durant cette phase, l’équipe viticole a perdu ses anciens repères mais n’en a pas encore construit de nouveaux.

En viticulture biologique, la réactivité est importante car les fenêtres d’intervention sont courtes pour les traitements, l’agronomie ou la prophylaxie.

Plus l’équipe contribue à définir ces nouvelles pratiques, mieux la phase de conversion se déroule. À quoi veut-on que ressemblent le vignoble et le domaine demain ? Quand souhaite-t-on y arriver ? Que fera-t-on que l’on ne fait pas aujourd’hui ? Qu’est-ce que l’on ne fera plus ? Quels chantiers ou projets doit-on lancer pour y arriver à la date souhaitée ?

Enfin, il est important de marquer le nouveau départ puis de montrer le chemin parcouru.

Une façon simple de le faire est de réaliser son propre bilan avec l’équipe, en étudiant de manière comparative ce qui a changé dans les parcelles non traitées.

Donner du temps à votre équipe

Au démarrage de tout changement, on n’a pas encore complétement délaissé les anciennes tâches que l’on ne fera plus, mais on est déjà amené à prendre progressivement en charge de nouvelles tâches. Cette phase peut être à l’origine de tensions importantes au sein de l’équipe et mettre le manager en difficulté. S’ouvrir à d’autres pratiques, se montrer curieux, acquérir de nouveaux gestes nécessitent également de la disponibilité et du temps.

Le responsable de domaine doit se montrer rigoureux dans la gestion des priorités au début de tout changement et intégrer un temps d’apprentissage dans le planning de travail de son équipe.

Il doit explicitement préciser les nouvelles priorités, encourager son équipe à prendre le temps de réfléchir à ce qui est attendu de chacun : « Cette semaine, au lieu de donner un coup de main à la cave, tu prends deux heures, tu te poses et tu prends le temps d’essayer le nouvel intercep à lames sur le haut de la parcelle. »

Quels outils de management mettre en oeuvre pour passer en Bio?

La boîte à viti’ , ce sont des outils de management concrets destinés aux vignerons et aux managers de domaines pour les aider dans l’organisation et le développement de leur équipe.

Je vous propose la méthode suivante, à partager sans modération avec votre équipe viti.

Organiser un temps d’échange avec votre équipe.

Demander à chacun de réfléchir à l’évolution de son métier et de ses pratiques hier, aujourd’hui et demain :

– les tâches qu’il abandonne ;

– les anciennes tâches qu’il va continuer à assurer ;

– les nouvelles tâches qu’il doit prendre en charge ;

– les tâches pour lesquelles il se pose des questions.

L’objectif est d’acter d’un état de fait et de permettre à l’équipe de construire ses nouveaux repères. Pour cela, il est important que chacun puisse visualiser ses anciennes et ses nouvelles tâches.

C’est l’opportunité d’échanger sur la représentation que chacun a du bio et de mettre à jour les malentendus : en viticulture biologique, les ouvriers viticoles ont globalement un environnement de travail plus sain. Ils ont des vignes moins vigoureuses. Cela implique des bois moins gros à tailler. Et même lorsque l’on dispose d’un sécateur électrique, cela veut dire potentiellement moins de TMS, mais aussi moins d’ébourgeonnage…
C’est également l’occasion d’ajuster la répartition des nouvelles tâches au sein de l’équipe viti.

En conclusion, pour le vigneron ou le responsable de domaine, l’enjeu est de donner du sens à la démarche de conversion.

Échanger concrètement sur l’évolution de leur métier et des tâches qu’ils doivent effectuer est un levier efficace pour accélérer la transition des membres de l’équipe.

En donnant une vision claire de ce qui s’arrête, se poursuit et va commencer, chacun devient acteur dans l’évolution de son rôle et de ses responsabilités.

Par Sylvie Brasquies, publié le 14 Février 2019
Tous droits réservés©

 

conférence casser les codes

Casser les codes : comment réinventer son métier de vigneron?

Les 4  et 5 avril 2017,  Neoverticales était parmi les vignerons et professionnels de la filière vin dans l’Aude, à Narbonne pour parler d’un thème transversal et  fort : 

« Casser les codes… vision, ambition ou trahison ? ».

Deux jours durant, nous avons débattu et nous nous sommes interrrogés sur les questions suivantes :

Un vigneron peut-il décider de casser les codes habituellement utilisés pour le secteur du vin ?

Pour quoi faire ? Comment ? Et quelles sont les conséquences ?

Casser les codes, cela serait un peu l’éldorado du vigneron. Imaginons un instant que la solution vienne aussi des vignerons eux mêmes et de leur capacité à cultiver leurs talents…

Sylvie Brasquies apportera un éclairage sur  le talent vigneron et sur les pistes pour réinventer son métier de vigneron.

Retrouver les rencontres nationales des Vignerons Indépendants dans l’Aude – 2017, les circuits découverte et la soirée de gala :

https://www.vigneron-independant.com/rencontres-nationales-aude-2017

Télécharger le programme 2017 :

Programme Rencontres Aude 2017

Carel Voorhuis - Champagnist.nl

Piloter le changement : retour d’expérience de Carel Voorhuis

Convertir son vignoble en biodynamie est un vrai projet de changement

Pour illustrer les 6 points prioritaires de mon article précédent à propos du passage en biodynamie, j’ai choisi d’interviewer Carel Voorhuis, l’ancien régisseur du Domaine d’Ardhuy à Corgoloin en Bourgogne. Il a vinifié un large éventail de crus en viticulture raisonnée avant de conduire le domaine avec succès jusqu’à la certification en biodynamie en 2012. Après 14 ans passés au Domaine d’Ardhuy, Carel vient de rejoindre la Maison Camille Giroud en tant que régisseur.

1-Anticiper les changements techniques en amont du projet de conversion

Pour Carel, l’un des points clés est l’anticipation : « Avant même de pratiquer les premiers essais en bio, le choix d’une stratégie de qualité conduit à intensifier les labours, à réduire les doses de désherbage pour s’orienter vers du désherbage d’appoint, à arrêter la fertilisation chimique pour se contenter de traiter les carences s’il y en a.  »

Ces changements de techniques doivent être mis en œuvre bien en amont du projet de conversion.

2-Bien communiquer auprès de son équipe ce qui va changer

La conversion en viticulture biologique est une décision qui va provoquer d’importantes modifications au niveau de l’organisation pour les ouvriers viticoles au niveau des méthodes et matériels utilisés. Il est important d’expliquer ce qui va changer pour eux.

‘’En viticulture bio, les ouvriers viticoles ont globalement un environnement de travail plus sain. Ils ont des vignes moins vigoureuses. Cela implique des bois moins gros à tailler. Et même lorsqu’on a un sécateur électrique, cela veut dire potentiellement moins de TMS, mais aussi moins d’ébourgeonnage, moins de pampres en surnuméraire…

Globalement, si on fait un sondage, il n’y en a pas beaucoup qui retournerait en arrière.

3- Mettre en place une nouvelle organisation pour gérer l’augmentation de la charge de travail

Lorsque le Domaine d’Ardhuy était en lutte raisonnée, il utilisait deux tracteurs enjambeurs et deux tractoristes pour travailler ses 40 hectares. Aujourd’hui il y a cinq tractoristes, qui font beaucoup d’heures supplémentaires : « En saison, il faut traiter quasiment toutes les semaines alors qu’avant avec des pénétrants ou des systémiques on pouvait tirer 12 à 14 jours. »

Le travail dans les vignes n’est pas radicalement différent mais il y a eu une charge de travail beaucoup plus importante, ce qui veut dire une organisation plus pointue à avoir…

4-Faire des essais et apprendre de ses erreurs

Afin de s’assurer que l’orientation que l’on veut prendre est la bonne pour son vignoble, il faut d’abord faire quelques essais en viticulture biologique et de contourner certains écueils techniques.

Pour moi, le principal écueil de la bio et de la biodynamie, c’était le cuivre.

« Quand on a fait nos tests en bio, on a commencé à valider avec nos propres expériences, ce que l’on nous disait en biodynamie mais qu’à la base j’avais du mal à croire : avec des traitements à des doses très faibles de l’ordre de 200 g de cuivre métal par hectare, cela permettait de tenir, en renouvelant quand c’était lessivé. »

On a vu que ça marchait parfaitement bien et on a décidé de faire la conversion.

5-Gérer sa motivation tout au long du processus pour dépasser les étapes difficiles

La période de conversion est de trois ans pour obtenir la certification. D’un point de vue technique, le vigneron traverse des étapes de frustration et de doute : « 2012 a été une année très compliquée avec du mildiou sur grappes et on a perdu pas mal de récolte et il se mettait à pleuvoir aux périodes où on faisait un traitement… »

On savait très bien que nos cuivres étaient lessivés, qu’on allait avoir des contaminations mais on était impuissants.

Finalement, malgré la prise de risque que cela comportait, le domaine d’Ardhuy a décidé de rester en biodynamie et de tenir bon.

6-Mener le changement jusqu’aux circuits de distribution

L’obtention d’une certification marque un nouveau départ pour le vigneron. Le passage en biodynamie s’accompagne également d’une évolution de la politique commerciale pour assurer la rentabilité de son domaine. Il s’agit de cibler un nouveau panel de distribution pour accéder à une clientèle haut de gamme au détriment de marchés moins rémunérateurs.

Le passage à la biodynamie est un projet de changement profond dont on ne peut pas sous-estimer les aspects humains : on introduit de nouvelles valeurs à partager, on touche aux habitudes de travail de chacun. La phase la plus critique est celle où le vigneron vit des moments de doute et de remise en question. Il s’agit d’une étape forte où le vigneron « désapprend » pour mieux s’engager vers de nouvelles habitudes de travail.

En conclusion, le passage en biodynamie nécessite de nouvelles capacités techniques et commerciales et exige de grandes qualités humaines pour entreprendre un nouveau départ pour soi et son vignoble.

Par Sylvie Brasquies, publié le 23 novembre 2017
Tous droits réservés©

 

silhouette de montgolfire au soleil couchant

Passage en biodynamie : les 6 points prioritaires

Convertir son vignoble en biodynamie est un vrai projet de changement

C’est souvent par conviction que le vigneron cherche à redonner à la plante et au sol un équilibre, une vitalité déréglée par des traitements chimiques à répétition.

Il devra prendre de la hauteur, gérer sa motivation et mobiliser de nombreuses ressources personnelles face aux difficultés qui se présenteront à lui tout au long de ce projet.

Pourtant, le choix de réorienter son vignoble en biodynamie n’est pas une décision facile à prendre. C’est un choix risqué, qui nécessite une adaptation de son matériel, de son organisation de travail ainsi que des compétences particulières pour les préparations biodynamiques.

C’est rentrer dans une nouvelle logique de production pour s’orienter vers une stratégie plus qualitative qui dynamise la plante et son environnement.

C’est construire une nouvelle politique commerciale auprès des circuits de distribution spécialisés pour accéder à de nouveaux marchés à plus forte valeur ajoutée.

C’est finalement un changement qui touche les habitudes de travail du vigneron. Il peut être amené à traverser différentes étapes personnelles : entre la frustration, le doute, la remise en question mais aussi la surprise et la joie qui accompagnent la découverte et l’apprentissage de nouvelles façons de faire.

Convertir son vignoble en biodynamie nécessite de nouvelles capacités techniques et commerciales mais aussi la capacité humaine à piloter ce changement.

Parmi les points prioritaires à examiner pour le vigneron :

  1. anticiper les changements techniques en amont du projet de conversion ;
  2. mettre en place une nouvelle organisation pour gérer l’augmentation de la charge de travail ;
  3. bien communiquer auprès de son équipe ce qui va changer ;
  4. faire des essais et apprendre de ses erreurs ;
  5. gérer sa motivation tout au long du processus pour dépasser les étapes difficiles ;
  6. mener le changement jusqu’aux circuits de distribution.

Pour illustrer les 6 points prioritaires, j’ai choisi d’interviewer Carel Voorhuis, l’ancien régisseur du Domaine d’Ardhuy à Corgoloin en Bourgogne.

Il a vinifié un large éventail de crus en viticulture raisonnée avant de conduire avec succès la certification du domaine en biodynamie en 2012. Après 14 ans passés au Domaine d’Ardhuy, Carel vient de rejoindre la Maison Camille Giroud en tant que régisseur…

A découvrir dans notre article  Piloter le changement : retour d’expérience de Carel Voorhuis

Par Sylvie Brasquies, publié le 23 novembre 2017
Tous droits réservés©

 

comité de direction vin

Une équipe de direction pour votre vignoble

CHOISIR LA MEILLEURE FAÇON DE PRENDRE LES DÉCISIONS

Comité de direction ? Le terme peut surprendre au milieu des entreprises familiales du vin ou des caves coopératives. Ce mode de fonctionnement est-il réservé aux grandes entreprises du vin ?

Pas forcément lorsqu’on s’attache à la somme de questions auxquelles est confronté le dirigeant d’exploitation viticole : se libérer du temps pour se consacrer aux vraies décisions, être certain que ce qui est décidé sera compris, être sûr que ce qui est décidé sera correctement mis en œuvre dans les délais, être disponible pour traiter des améliorations.

Ces points deviennent d’autant plus difficiles à traiter que l’exploitation s’agrandit, lorsque l’entreprise développe ses marchés en France et à l’export.

Décider en comité de direction permet, dans certains contextes, de renforcer à la fois la qualité des décisions prises et l’efficience de leur mise en œuvre.

Renforcer l’engagement de vos responsables

Lorsque la croissance économique du domaine s’accompagne du recrutement de nouveaux profils de compétences (responsable commercial export, directeur financier, responsable technique etc…), il est essentiel qu’ils prennent part au processus de décisions. Cela fait souvent partie de leurs attentes : comprendre où on veut aller et prendre part aux décisions pour être en capacité d’expliquer, de convaincre, de contrôler ensuite les résultats sur le terrain. C’est une question de motivation et d’efficacité pour eux.

Fonctionner en équipe de direction permet de prendre une décision en obtenant l’engagement d’un ‘’porteur de décision’’, qui sera responsable des actions mises en œuvre ; un porteur de décision qui ne peut pas toujours être et en tout lieu, le seul directeur de l’exploitation…

Faire jouer les synergies au sein de votre exploitation

Quelle que soit la stratégie de développement (passage du vrac à la bouteille, ciblage export ou grande distribution, achat d’un vignoble, développement d’une nouvelle activité de négoce ou d’œnotourisme…), le dirigeant est amené à organiser et à partager des ressources communes entre différentes activités.
Fonctionner en équipe de direction, c’est aussi travailler en équipe. Chaque responsable d’activité doit s’impliquer, personnellement, de façon claire dans des objectifs communs. Il ne doit pas être uniquement responsable de sa propre activité ou ne défendre que sa propre équipe. Chacun doit se sentir solidaire de l’ensemble de l’équipe de direction.

Produire des décisions du bon niveau dans le bon tempo

Fonctionner en équipe de direction ne s’improvise pas non plus. La difficulté est bien de produire des décisions qui sont du bon niveau dans le bon tempo. L’équipe dirigeante doit consacrer du temps en priorité aux thèmes à fort enjeu : Que décidons-nous de faire ? Que pourrions- nous faire ? Que peut-il arriver ?

L’équipe de direction ne doit logiquement pas se focaliser sur l’opérationnel, sur le court terme ou sur des questions individuelles, au risque de perdre l’intérêt même de ce type de fonctionnement : prendre du recul et de la hauteur de vue dans un environnement de plus en plus instable et concurrentiel.

Engager une réflexion sur la meilleure façon de prendre les décisions

En conclusion, il est important que le dirigeant engage une réflexion sur le mode de prise de décisions, pour l’ajuster en fonction de l’évolution de la taille de l’exploitation et de son contexte de développement.
Décider seul n’est pas un problème en soi, s’il n’y a pas d’enjeux d’amélioration ou d’optimisation. Décider en équipe de direction permet au dirigeant de piloter des vrais changements de cap, qui nécessiteront beaucoup de temps à expliquer et à gérer au sein  de l’exploitation.

Retrouver notre offre Carnet de route RH :

Définir votre carnet de route RH

Jeune manager

Que faut-il attendre d’un coach dans l’univers du vin ?

Que faut-il comprendre derrière le terme coaching ? 

Si le coach était un cépage, ce serait sans doute le cabernet sauvignon, car c’est le cépage plus planté au monde ! Je suis coaché, tu es coaché ? Il est coaché ? Tous coachés ! Le concept de coaching s’est propagé ces 10 dernières années dans tous les secteurs de la vie sociale et professionnelle pour réussir sa carrière, gagner une compétition, pour séduire, pour cuisiner etc… avec des résultats assez variables.

Dans l’univers du vin, le coaching se découvre une autre approche. Assez peu utilisé, le terme coaching est d’abord associé à la notion de transmission de connaissances entre un expert du vin et des consommateurs passionnés. 

Le coaching s’invite également en sommellerie et en œnologie où il se veut un partage d’expériences de dégustations entre restaurateurs, importateurs, entreprises et particuliers. 

Dans les deux cas, l’enjeu de ce qui est désigné comme coaching est d’apprendre, de comprendre, de découvrir. En tant que consultant œnologue, Philippe Cambie a été consacré ‘’coach des vignerons’’ ; pour lui, l’essentiel est de ‘’comprendre les objectifs de chacun et les mettre en adéquation avec le potentiel du domaine. Ce qui est important pour moi, c’est la réussite économique de ceux que je conseille’’.

Les différents types de coaching

Pour mieux comprendre ce concept, il est intéressant de se référer à quelques définitions de la commission coaching du Syntec Conseil en Evolution professionnelle, qui distingue le coaching individuel, collectif et d’équipe :

– ‘’Le coaching individuel permet d’élaborer de nouvelles solutions et des comportements en adéquation avec les enjeux et les ambitions des individus et les besoins de l’entreprise.’’

– ‘’Le Coaching collectif permet de partager les ressources et les problématiques d’un groupe d’individus et d’élaborer la mise en œuvre de solutions individuelles et/ou collectives pour un même objectif de développement et de performance.’’

– ‘’Le Coaching d’équipe permet de co-construire et partager la stratégie d’équipe autour d’une cohésion et d’objectifs communs de développement du niveau de maturité de l’équipe.’’

A qui s’adresse le coaching?

Ces différentes définitions permettent de poser le coaching comme un instrument qui s’adresse à tous, aux dirigeants de l’exploitation viticole, comme aux experts ou aux chefs d’équipe.

Que va réellement m’apporter un coaching? 

L’enjeu est bien d’ouvrir le champ des possibles pour l’individu ou l’équipe , en se basant sur les ressources actuelles et potentielles d’une part et en se calant sur des objectifs à atteindre d’autre part .

En ce sens, les domaines viticoles peuvent avoir recours à un accompagnement de type coaching dans de nombreuses situations pour :
– améliorer le fonctionnement avec son équipe
– prendre un nouveau poste
– gérer des conflits et du stress
– se développer dans son poste
– accompagner un changement de l’entreprise (fusion, réorganisation)
– évoluer dans un environnement multiculturel
– mieux piloter un projet
– se préparer à l’expatriation ou bien au retour d’expatriation

En conclusion, le coaching s’affirme comme un véritable outil au service du développement et de la performance pour les exploitations et les entreprises du vin.

Retrouver notre offre de Mobile Coaching :

Mobile Coaching

Neoverticales_tonnellerie

Transmettre le savoir-faire des séniors sur le départ

Passer le relais, cela s’organise.

Combien de départs sont-ils couverts par un plan d’accompagnement au sein des entreprises ?

Jean-Pierre, après plus de 31 ans passés dans votre exploitation, va prendre sa retraite. 

“Chacun sait bien que c’est important mais on n’a pas vraiment le temps de s’en occuper et on ne sait pas vraiment par où commencer. De toute façon, son successeur n’est même pas recruté… il apprendra sur le tas, comme tout le monde. L’essentiel, c’est que Jean Pierre aille au bout et termine son année. Et puis, on voudrait en profiter pour changer les vieilles habitudes et remettre les choses à plat avec le ‘’nouveau’’.

De toute manière, tout n’est pas transférable : il y a un tour de main ou un savoir-faire que l’on peut acquérir qu’avec les années d’expérience. Enfin… çà va faire un sacré trou pour tout le monde : il travaillait quand même pour nous depuis 31 ans ….’’

Organiser la transmission de compétences techniques et transversales 

Lors d’un passage de relais entre deux experts, la transmission d’un savoir-faire ne peut être réduite à la simple connaissance de l’environnement de travail, à la compréhension des projets en cours ou bien à la maîtrise des outils en place. 

L’objectif est d’organiser la transmission d’une somme de compétences techniques et transversales issues de pratiques spécifiques en situation de travail.

La question se pose pour chaque départ de l’entreprise

Lorsqu’un salarié quitte l’entreprise, le délai est parfois très court pour réagir. Dans le cas d’un départ à la retraite, l’entreprise dispose théoriquement de tous les leviers pour piloter cette phase en amont afin d’éviter la perte d’un savoir-faire spécifique, qui va impacter l’organisation des  activités, le management et la performance de l’équipe, peut-être dans certains cas la motivation de ceux qui restent.

A la condition d’anticiper et de ne pas considérer cela comme un simple acte de gestion mais bel et bien comme un acte de management.

La façon dont on organise un départ est aussi importante que la façon dont on accueille un nouveau collaborateur.

C’est un marqueur humain et social essentiel pour l’entreprise : la communication d’un départ à la retraite permet de rappeler l’histoire, de commenter l’évolution des pratiques, des métiers, des techniques, de valoriser l’expertise et les talents… En somme, c’est l’opportunité de partager le même sentiment d’appartenance et de donner le même sens aux projets pour l’avenir.

Une opportunité de poser un nouveau diagnostic sur l’organisation et ses modes de fonctionnement.

On constate parfois à l’issue d’un départ que les activités du collaborateur n’avaient pas toutes été identifiées.  Projet après projet, les contours d’un poste et les compétences évoluent sans que l’on ait formellement en tête toute la mesure de l’expertise et des interactions sur la chaîne de valeur.

Il sera donc nécessaire de se reposer la question des enjeux et missions du poste, de son dimensionnement, des résultats attendus dans un schéma d’organisation qui soit bien en cohérence avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise.

Le manager doit créer et animer les conditions du transfert de savoir- faire au sein de son équipe.

Si l’on souhaite que la démarche de transmission du savoir-faire aboutisse dans les délais et s’avère conforme aux objectifs de l’entreprise, alors il est nécessaire de l’organiser.

Formaliser la démarche lors d’un entretien d’activité avec l’expert concerné 

– les objectifs opérationnels de la transmission de savoir-faire. Les objectifs fixés doivent être en cohérence avec les besoins de l’organisation et les projets de l’entreprise.
– les modalités du transfert : auprès de qui transmettre, avec quels supports, temps formation alloué, temps de capitalisation dédié pour permettre la description du savoir-faire via des procédures ou modes opératoires, etc…), le calendrier de mise en œuvre (points étapes d’évaluation, bilan avant départ).

Elaborer un cahier des charges pour l’action de transfert, afin de spécifier les priorités pédagogiques pour la capitalisation des savoirs et savoir-faire. 

Le successeur devra se former à la connaissance de son environnement de travail, des modes opératoires déjà existants etc… Pour autant, l’objectif de la transmission devra probablement porter sur des savoirs faire spécifiques, qu’il faut donc préalablement recenser.

Faciliter et accélérer la transmission des savoir-faire en donnant à celui qui est chargé de transmettre son savoir faire des outils pédagogiques pour le sécuriser dans son ‘’nouveau’’ rôle. 

Le manager pourra également être amené à modifier temporairement l’organisation de l’équipe afin de faciliter la formation.

Organiser le coaching entre celui qui part à la retraite et celui (ceux) qui devront faire évoluer leur expertise et maîtriser ces savoir- faire techniques.

Evaluer l’efficacité de la transmission sur le terrain, selon les modalités définies dans le cahier des charges. Prévoir des actions de formation complémentaires si nécessaire afin de renforcer l’expertise.

Reconnaître et valoriser la professionnalisation : impliquer pour la suite ceux qui ont ‘’hérité’’ du savoir-faire dans un projet d’amélioration (analyse de dysfonctionnement, check-list etc…), formaliser leur nouveau niveau d’expertise dans un plan individuel de développement.

L’aptitude à transmettre est une compétence clé

En conclusion, le développement des compétences doit être encouragé de façon continue par le management pour anticiper la perte partielle ou totale de tel ou tel savoir-faire sur les métiers clés de l’entreprise.

Le départ à la retraite de certains experts vient nous rappeler que  l’aptitude à transmettre  est une compétence transversale à cultiver ‘’sans modération’’ au sein de l’entreprise.

Par Sylvie Brasquies, publié le 14 Février 2014
Tous droits réservés©