Les bons réflexes pour piloter et motiver son équipe à distance

Manager à distance : le nouveau défi du vigneron

Avec la crise du Covid-19, les vignerons ont dû adapter l’organisation de leur domaine, notamment en favorisant le télétravail pour certains profils métiers (marketing/export, finance, etc.). Cette situation suscite non seulement des problèmes techniques mais elle génère aussi des difficultés en matière de management pour planifier, coordonner, motiver et arbitrer à distance. L’exercice est complexe et mieux vaut que les vignerons s’y préparent car cela pourrait durer quelque temps encore.

Relever le défi du management à distance

Si #LaVigneContinue, les verrous posés par le confinement ont cadenassé les carnets de commandes mais aussi ébranlé les valeurs fondamentales de ceux qui font le vin : la proximité, l’hospitalité, la convivialité et le collectif.

Ces valeurs qui irriguent notre filière ont une incidence sur la façon de prévoir, de décider mais aussi de coordonner les activités au sein d’un domaine viticole. Sur le plan affectif, la relation entre le dirigeant et les salariés est très forte au sein des domaines familiaux. Les relations personnelles jouent un rôle déterminant dans l’action et dans l’efficacité collective.

Les récentes mesures gouvernementales prises en matière de télétravail amènent à s’interroger sur ce qui change dans le management des collaborateurs au sein d’un domaine.

Le travail à distance a une incidence sur l’atmosphère de travail et sur les relations interpersonnelles. Du point de vue relationnel, le contexte de communication est appauvri. Il n’y a plus de place pour les échanges informels, ni pour les moments de convivialité. Le manager n’a plus accès au langage non verbal, à des informations de contexte précieuses, qui renseignent également sur le niveau de motivation et sur les préoccupations de chaque salarié.

En matière d’organisation, la coordination des activités devient plus complexe à exercer pour structurer les actions de façon cohérente et optimisée entre ceux qui sont présents sur le domaine viticole et ceux qui travaillent ‘’à la maison’’.

Côté management, la supervision directe n’est plus possible. Le contrôle des activités peut difficilement s’exercer de visu.

Enfin, le travail à distance nécessite une bonne maîtrise technique des outils de travail en équipe à distance : agenda partagé, réunions virtuelles sous Skype, Zoom ou Teamworks, etc.

Si le vigneron n’adopte pas les bons réflexes, le télétravail d’une partie des collaborateurs peut nuire à l’efficacité et à la crédibilité de l’équipe vis-à-vis de ses clients et de ses partenaires. Cela peut également décourager durablement certains collaborateurs, conduire à l’isolement et au désengagement.

Encadrer et encourager à distance

La coordination à distance

Les bureaux physiques permettent des échanges fréquents, sur le vif. On repère le point de blocage, on trouve la solution rapidement. À distance, c’est différent. Fini les rencontres improvisées, il faut planifier et suivre les activités, pour éviter que chacun travaille dans son coin et que le dirigeant ne s’épuise dans un rôle d’interface intenable. Cela peut se réaliser à travers différents outils de management : un calendrier de travail partagé, la mise en place de relevés hebdomadaires d’activité, des fichiers partagés et l’organisation de points de rencontres virtuelles pour impulser régulièrement le tempo à son équipe.

Le contrôle à distance

Le manager n’est plus sur le terrain pour analyser finement les situations de travail et évaluer les résultats. Bien loin d’une “prise de main à distance” destinée à identifier les erreurs ou les manques, il s’agit de faire confiance tout en récoltant suffisamment d’informations pour suivre l’avancement des tâches. Contrôler, ce n’est pas surveiller le travail. Il est important de formuler des consignes claires dès le départ sur un objectif concret, spécifique, en plaçant la barre au bon niveau pour s’assurer que le collaborateur a bien les moyens d’atteindre l’objectif dans le délai imparti.

Contrôler, c’est aussi amener le collaborateur à s’autoévaluer en le questionnant : “Est- ce que cela te paraît satisfaisant ? Que faudrait-il pour que cela le devienne ? Que vas-tu faire concrètement pour faire évoluer la situation dans ce sens ?”

Finalement, faire confiance, c’est permettre à chacun, en fonction de son autonomie, de trouver son chemin sans l’imposer.

L’importance de la météo personnelle

Le pilotage à distance ne doit pas être centré uniquement sur les tâches des collaborateurs. La perception des signes de préoccupations est indispensable car elle a aussi un impact sur la production et sur les résultats. Demander à chacun sa météo personnelle fait partie des questions à poser pour repérer les possibles désengagement ou démotivation de certains collaborateurs.

La porte ouverte en mode virtuel

À distance, il devient difficile pour un collaborateur de lancer une nouvelle idée ou d’échanger spontanément. La manager doit être accessible en pratiquant la porte ouverte à distance, en précisant par exemple des plages horaires de disponibilité pour des échanges informels. Le plus important est d’être réactif dans sa réponse au collaborateur. Le feedback et le soutien sont plus que jamais nécessaires pour l’encourager et lui permettre d’accomplir les objectifs fixés.

Anticiper davantage, formaliser le travail à réaliser, faire des feedbacks réguliers, booster les discussions et la coopération au sein de chaque réunion virtuelle sont autant de clés pour motiver et pour responsabiliser son équipe à distance.

Saisir l’opportunité du télétravail comme un levier d’attractivité

La pratique du télétravail n’est pas nouvelle pour la filière. Certains domaines viticoles avaient déjà recours au travail à distance pour certaines fonctions (commerciale, marketing) afin de pallier un déficit d’attractivité de main-d’œuvre en milieu rural.

La crise sanitaire du Covid-19 a conduit les entreprises du vin à aller plus loin en favorisant le développement du travail à distance.

À l’issue de cette crise, il est possible que le management à distance soit perçu comme une opportunité par les collaborateurs souhaitant disposer de plus d’autonomie dans la gestion de leur travail et dans l’organisation de leur temps.

Les entreprises du vin devront intégrer à moyen terme ces nouvelles attentes à travers leur promesse employeur et la maîtrise du management à distance.
Carel Voorhuis - Champagnist.nl

Piloter le changement : retour d’expérience de Carel Voorhuis

Convertir son vignoble en biodynamie est un vrai projet de changement

Pour illustrer les 6 points prioritaires de mon article précédent à propos du passage en biodynamie, j’ai choisi d’interviewer Carel Voorhuis, l’ancien régisseur du Domaine d’Ardhuy à Corgoloin en Bourgogne. Il a vinifié un large éventail de crus en viticulture raisonnée avant de conduire le domaine avec succès jusqu’à la certification en biodynamie en 2012. Après 14 ans passés au Domaine d’Ardhuy, Carel vient de rejoindre la Maison Camille Giroud en tant que régisseur.

1-Anticiper les changements techniques en amont du projet de conversion

Pour Carel, l’un des points clés est l’anticipation : « Avant même de pratiquer les premiers essais en bio, le choix d’une stratégie de qualité conduit à intensifier les labours, à réduire les doses de désherbage pour s’orienter vers du désherbage d’appoint, à arrêter la fertilisation chimique pour se contenter de traiter les carences s’il y en a.  »

Ces changements de techniques doivent être mis en œuvre bien en amont du projet de conversion.

2-Bien communiquer auprès de son équipe ce qui va changer

La conversion en viticulture biologique est une décision qui va provoquer d’importantes modifications au niveau de l’organisation pour les ouvriers viticoles au niveau des méthodes et matériels utilisés. Il est important d’expliquer ce qui va changer pour eux.

‘’En viticulture bio, les ouvriers viticoles ont globalement un environnement de travail plus sain. Ils ont des vignes moins vigoureuses. Cela implique des bois moins gros à tailler. Et même lorsqu’on a un sécateur électrique, cela veut dire potentiellement moins de TMS, mais aussi moins d’ébourgeonnage, moins de pampres en surnuméraire…

Globalement, si on fait un sondage, il n’y en a pas beaucoup qui retournerait en arrière.

3- Mettre en place une nouvelle organisation pour gérer l’augmentation de la charge de travail

Lorsque le Domaine d’Ardhuy était en lutte raisonnée, il utilisait deux tracteurs enjambeurs et deux tractoristes pour travailler ses 40 hectares. Aujourd’hui il y a cinq tractoristes, qui font beaucoup d’heures supplémentaires : « En saison, il faut traiter quasiment toutes les semaines alors qu’avant avec des pénétrants ou des systémiques on pouvait tirer 12 à 14 jours. »

Le travail dans les vignes n’est pas radicalement différent mais il y a eu une charge de travail beaucoup plus importante, ce qui veut dire une organisation plus pointue à avoir…

4-Faire des essais et apprendre de ses erreurs

Afin de s’assurer que l’orientation que l’on veut prendre est la bonne pour son vignoble, il faut d’abord faire quelques essais en viticulture biologique et de contourner certains écueils techniques.

Pour moi, le principal écueil de la bio et de la biodynamie, c’était le cuivre.

« Quand on a fait nos tests en bio, on a commencé à valider avec nos propres expériences, ce que l’on nous disait en biodynamie mais qu’à la base j’avais du mal à croire : avec des traitements à des doses très faibles de l’ordre de 200 g de cuivre métal par hectare, cela permettait de tenir, en renouvelant quand c’était lessivé. »

On a vu que ça marchait parfaitement bien et on a décidé de faire la conversion.

5-Gérer sa motivation tout au long du processus pour dépasser les étapes difficiles

La période de conversion est de trois ans pour obtenir la certification. D’un point de vue technique, le vigneron traverse des étapes de frustration et de doute : « 2012 a été une année très compliquée avec du mildiou sur grappes et on a perdu pas mal de récolte et il se mettait à pleuvoir aux périodes où on faisait un traitement… »

On savait très bien que nos cuivres étaient lessivés, qu’on allait avoir des contaminations mais on était impuissants.

Finalement, malgré la prise de risque que cela comportait, le domaine d’Ardhuy a décidé de rester en biodynamie et de tenir bon.

6-Mener le changement jusqu’aux circuits de distribution

L’obtention d’une certification marque un nouveau départ pour le vigneron. Le passage en biodynamie s’accompagne également d’une évolution de la politique commerciale pour assurer la rentabilité de son domaine. Il s’agit de cibler un nouveau panel de distribution pour accéder à une clientèle haut de gamme au détriment de marchés moins rémunérateurs.

Le passage à la biodynamie est un projet de changement profond dont on ne peut pas sous-estimer les aspects humains : on introduit de nouvelles valeurs à partager, on touche aux habitudes de travail de chacun. La phase la plus critique est celle où le vigneron vit des moments de doute et de remise en question. Il s’agit d’une étape forte où le vigneron « désapprend » pour mieux s’engager vers de nouvelles habitudes de travail.

En conclusion, le passage en biodynamie nécessite de nouvelles capacités techniques et commerciales et exige de grandes qualités humaines pour entreprendre un nouveau départ pour soi et son vignoble.

Par Sylvie Brasquies, publié le 23 novembre 2017
Tous droits réservés©

 

silhouette de montgolfire au soleil couchant

Passage en biodynamie : les 6 points prioritaires

Convertir son vignoble en biodynamie est un vrai projet de changement

C’est souvent par conviction que le vigneron cherche à redonner à la plante et au sol un équilibre, une vitalité déréglée par des traitements chimiques à répétition.

Il devra prendre de la hauteur, gérer sa motivation et mobiliser de nombreuses ressources personnelles face aux difficultés qui se présenteront à lui tout au long de ce projet.

Pourtant, le choix de réorienter son vignoble en biodynamie n’est pas une décision facile à prendre. C’est un choix risqué, qui nécessite une adaptation de son matériel, de son organisation de travail ainsi que des compétences particulières pour les préparations biodynamiques.

C’est rentrer dans une nouvelle logique de production pour s’orienter vers une stratégie plus qualitative qui dynamise la plante et son environnement.

C’est construire une nouvelle politique commerciale auprès des circuits de distribution spécialisés pour accéder à de nouveaux marchés à plus forte valeur ajoutée.

C’est finalement un changement qui touche les habitudes de travail du vigneron. Il peut être amené à traverser différentes étapes personnelles : entre la frustration, le doute, la remise en question mais aussi la surprise et la joie qui accompagnent la découverte et l’apprentissage de nouvelles façons de faire.

Convertir son vignoble en biodynamie nécessite de nouvelles capacités techniques et commerciales mais aussi la capacité humaine à piloter ce changement.

Parmi les points prioritaires à examiner pour le vigneron :

  1. anticiper les changements techniques en amont du projet de conversion ;
  2. mettre en place une nouvelle organisation pour gérer l’augmentation de la charge de travail ;
  3. bien communiquer auprès de son équipe ce qui va changer ;
  4. faire des essais et apprendre de ses erreurs ;
  5. gérer sa motivation tout au long du processus pour dépasser les étapes difficiles ;
  6. mener le changement jusqu’aux circuits de distribution.

Pour illustrer les 6 points prioritaires, j’ai choisi d’interviewer Carel Voorhuis, l’ancien régisseur du Domaine d’Ardhuy à Corgoloin en Bourgogne.

Il a vinifié un large éventail de crus en viticulture raisonnée avant de conduire avec succès la certification du domaine en biodynamie en 2012. Après 14 ans passés au Domaine d’Ardhuy, Carel vient de rejoindre la Maison Camille Giroud en tant que régisseur…

A découvrir dans notre article  Piloter le changement : retour d’expérience de Carel Voorhuis

Par Sylvie Brasquies, publié le 23 novembre 2017
Tous droits réservés©