Passer le relais, cela s’organise.
Combien de départs sont-ils couverts par un plan d’accompagnement au sein des entreprises ?
Jean-Pierre, après plus de 31 ans passés dans votre exploitation, va prendre sa retraite.
« Chacun sait bien que c’est important mais on n’a pas vraiment le temps de s’en occuper et on ne sait pas vraiment par où commencer. De toute façon, son successeur n’est même pas recruté… il apprendra sur le tas, comme tout le monde. L’essentiel, c’est que Jean Pierre aille au bout et termine son année. Et puis, on voudrait en profiter pour changer les vieilles habitudes et remettre les choses à plat avec le ‘’nouveau’’.
De toute manière, tout n’est pas transférable : il y a un tour de main ou un savoir-faire que l’on peut acquérir qu’avec les années d’expérience. Enfin… çà va faire un sacré trou pour tout le monde : il travaillait quand même pour nous depuis 31 ans ….’’
Organiser la transmission de compétences techniques et transversales
Lors d’un passage de relais entre deux experts, la transmission d’un savoir-faire ne peut être réduite à la simple connaissance de l’environnement de travail, à la compréhension des projets en cours ou bien à la maîtrise des outils en place.
L’objectif est d’organiser la transmission d’une somme de compétences techniques et transversales issues de pratiques spécifiques en situation de travail.
La question se pose pour chaque départ de l’entreprise
Lorsqu’un salarié quitte l’entreprise, le délai est parfois très court pour réagir. Dans le cas d’un départ à la retraite, l’entreprise dispose théoriquement de tous les leviers pour piloter cette phase en amont afin d’éviter la perte d’un savoir-faire spécifique, qui va impacter l’organisation des activités, le management et la performance de l’équipe, peut-être dans certains cas la motivation de ceux qui restent.
A la condition d’anticiper et de ne pas considérer cela comme un simple acte de gestion mais bel et bien comme un acte de management.
La façon dont on organise un départ est aussi importante que la façon dont on accueille un nouveau collaborateur.
C’est un marqueur humain et social essentiel pour l’entreprise : la communication d’un départ à la retraite permet de rappeler l’histoire, de commenter l’évolution des pratiques, des métiers, des techniques, de valoriser l’expertise et les talents… En somme, c’est l’opportunité de partager le même sentiment d’appartenance et de donner le même sens aux projets pour l’avenir.
Une opportunité de poser un nouveau diagnostic sur l’organisation et ses modes de fonctionnement.
On constate parfois à l’issue d’un départ que les activités du collaborateur n’avaient pas toutes été identifiées. Projet après projet, les contours d’un poste et les compétences évoluent sans que l’on ait formellement en tête toute la mesure de l’expertise et des interactions sur la chaîne de valeur.
Il sera donc nécessaire de se reposer la question des enjeux et missions du poste, de son dimensionnement, des résultats attendus dans un schéma d’organisation qui soit bien en cohérence avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise.
Le manager doit créer et animer les conditions du transfert de savoir- faire au sein de son équipe.
Si l’on souhaite que la démarche de transmission du savoir-faire aboutisse dans les délais et s’avère conforme aux objectifs de l’entreprise, alors il est nécessaire de l’organiser.
Formaliser la démarche lors d’un entretien d’activité avec l’expert concerné
– les objectifs opérationnels de la transmission de savoir-faire. Les objectifs fixés doivent être en cohérence avec les besoins de l’organisation et les projets de l’entreprise.
– les modalités du transfert : auprès de qui transmettre, avec quels supports, temps formation alloué, temps de capitalisation dédié pour permettre la description du savoir-faire via des procédures ou modes opératoires, etc…), le calendrier de mise en œuvre (points étapes d’évaluation, bilan avant départ).
Elaborer un cahier des charges pour l’action de transfert, afin de spécifier les priorités pédagogiques pour la capitalisation des savoirs et savoir-faire.
Le successeur devra se former à la connaissance de son environnement de travail, des modes opératoires déjà existants etc… Pour autant, l’objectif de la transmission devra probablement porter sur des savoirs faire spécifiques, qu’il faut donc préalablement recenser.
Faciliter et accélérer la transmission des savoir-faire en donnant à celui qui est chargé de transmettre son savoir faire des outils pédagogiques pour le sécuriser dans son ‘’nouveau’’ rôle.
Le manager pourra également être amené à modifier temporairement l’organisation de l’équipe afin de faciliter la formation.
Organiser le coaching entre celui qui part à la retraite et celui (ceux) qui devront faire évoluer leur expertise et maîtriser ces savoir- faire techniques.
Evaluer l’efficacité de la transmission sur le terrain, selon les modalités définies dans le cahier des charges. Prévoir des actions de formation complémentaires si nécessaire afin de renforcer l’expertise.
Reconnaître et valoriser la professionnalisation : impliquer pour la suite ceux qui ont ‘’hérité’’ du savoir-faire dans un projet d’amélioration (analyse de dysfonctionnement, check-list etc…), formaliser leur nouveau niveau d’expertise dans un plan individuel de développement.
L’aptitude à transmettre est une compétence clé
En conclusion, le développement des compétences doit être encouragé de façon continue par le management pour anticiper la perte partielle ou totale de tel ou tel savoir-faire sur les métiers clés de l’entreprise.
Le départ à la retraite de certains experts vient nous rappeler que l’aptitude à transmettre est une compétence transversale à cultiver ‘’sans modération’’ au sein de l’entreprise.
Par Sylvie Brasquies, publié le 14 Février 2014
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